道德——看不见的竞争力
看上去颇具道德色彩的经营理念，其实是一种竞争策略。这是一种通过种种看似利他主义甚至有自虐色彩的服务理念，其真实的目的是改变游戏规则和产业标准。这种经营策略不可能获得迅速的回报（恰如农民的劳作不可能获得迅速回报），行业的生态也不会在短时间内由黄转绿。它的效果是一种时间延滞的效果，它的价值是一种不易看见但终究存在的价值。
张跃至今还清楚地记得他一生画过的最大的一幅画。1976年5月12日，年仅16岁（但画龄已有6年）的张跃接到了一个政治任务：为郴州市纪念文革10周年大游行画一幅长10米高4米的宣传画。时间是铁定的——5月16日上午游行开始前必须画完。这就是说，在剩下的4天4夜里，他必须每两个小时画出1平方米的画，画高4米，这意味着大部分时间他必须站在梯子上画，不能打盹，一打盹就会从梯子上摔下来。困得实在没有办法了，他请来朋友为他讲各种各样的笑话，每一个笑话都讲了无数遍，张跃还是要求他一讲再讲，因为他的朋友一停止说话，他就可能从梯子上掉下来。忙了一夜画出来的部分，白天一看，画面偏色到要犯严重政治错误的地步，只能重新修补。这幅画终于如期完成，当他看着几十人抬着这幅画走在游行队伍最前面时，体会到了从未有过的成就感，他甚至恍恍惚惚地觉得，眼前的游行仿佛是为他举办的一次流动画展，尽管他知道，很少有人知道这幅画是他画的，更不会知道这4天4夜他是怎么熬过来的。
1984年，张跃投笔从商。这是一个也很有“财运”的人，从广州倒卖彩色胶卷到郴州，几乎能赚一倍的利润。张跃后来说，这样的利润让他“后怕”，因为这样的厚利竟然没有让他“上瘾”，如果“上瘾”的话，他可能还是一个靠倒买倒卖糊口的小老板。
《基业长青》和《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯说过，每个人、每个企业隔一段时间都要问这样的问题：我现在做的这件事是我或我的企业最擅长的吗？这件事上足以成为我或我的企业安身立命的事吗？这件事是让我越做越起劲、让我觉得我生来就该做这件事吗？如果这三个问题的答案都是否定的，那你就要当机立断地放弃这件事，因为你迟早会放弃和被迫放弃这件事。
张跃当然没有这样明确地问这三个问题，但这样的生意的确很赚钱，但他既找不到明确的理由这个钱只该归他而不是归别人赚，也找不到理由他就该做这件事不做其他的事。他直觉地感到倒买倒卖的事既走不远，也做不大，更不符合他的本性。
于是他选择一门看起来适合于自己专长、做起来也会觉得有意思的生意：室内装修。但他做了才发现，这是一门与倒卖胶卷差不多的生意：这是一门进入的门槛也相当低，蒙骗客户易如反掌因而奸商如云的行业，一个装修公司的“核心竞争力”不在于其设计水平的高低和质量的好坏，而在于其走关系、偷工减料、设置合同陷阱的能力，而这既不是自己擅长的，也不是自己乐此不疲的，在这个行业里有钱可赚，但做这样的生意，既不能走远又不能做大。
远大的这段“史前史”对“远大之所以成为远大”意义重大。在不断地摸索和碰壁中，张跃渐渐形成了一种观念：
“窄门”之“窄”，首先表现在市场定位上。放弃做装修，转向做锅炉，而且是锅炉里的无压锅炉，再转而做一种不仅能供暖而且能制冷的“锅炉”，即空调，而且这种空调不是通常的空调，而是非电空调。这种一窄再窄的过程，商业管理上被称为“持续的市场细分”。
最好的竞争方式是消除竞争，市场细分、差异化是一种必要的策略。但在这样信息和知识爆炸的时代，再细分的市场都难以成为“无人之境”。可能的状态是：在仍然有众多同行的利基市场里，凭借同行难以复制的能力所向披靡，“如入无人之境”。
让张跃吃惊的是：这个技术密集性行业里，竟然与低技术含量的装修行业有不少相似之处。最大的相似之处是：厂商与客户之间信息极不对称，常常是厂商怎么说就怎么是。由于客户对这门技术完全无知，缺乏任何测量厂商所说之真假的方法和工具，所以虽然猜想至少有一半的钱是浪费了，但不知道是哪一半浪费了，所以这是一个比装修行业还容易产生暴利的行业。换言之，远大找到的这扇“窄门”其实是一扇宽门，再加上占了政策导向（燃价与电价的反差）的“飞来横福”，远大发现自己想不赚暴利也是一件难事。
但从装潢行业走出来的张跃对这个行业如此之“宽”有着深刻的警醒。他没有当过农民，但早年做画家的经历（必须苦熬才会有真正的收获）让他的世界观更接近于一个农夫。农业是一个最不可能出现收获奇迹的行业，一分耕耘一分收获 的法则亘古不变。一个农民偶尔在耕作时捡到一只兔子，他不会像寓言里那个愚蠢的农夫放弃耕作，守株待兔。
在装潢业这个以蒙骗为竞争力、赚钱极其容易的行业，不用说全球、全国知名，甚至连一家在一座城市知名的企业也没有。这是一个虽然茂盛但没有一棵乔木的灌木丛。在一个行业里，如果企业以不道德作为“竞争力”，那只能意味着，这个企业根本就没有“核心竞争力”，因为在这个世界上，最容易被复制和模仿的“竞争力”就是“不道德”。
当一个行业里所有的企业在“不堕落白不堕落”的信念驱使下争先恐后地堕落，争先恐后地“无痛自残”的时候，整个行业即使不崩盘，也会迅速成为夕阳产业，哪怕它本来是一个“朝阳产业”
这就是所谓“公地的悲剧”。“公地”制度曾经是英国的一种土地制度——封建主在自己的领地中划出一片尚未耕种的土地作为牧场，无偿提供给当地的牧民。由于放牧是没有代价的，每一个牧民都尽可能地增加自己的牛羊数量，随着牛羊数量无节制地增加，牧场最终因过度放牧而成为不毛之地。
从装潢业走出来的张跃比同业中人更强烈地意识到这个产业有可能变成“不毛之地”（而且日本非电空调行业就有前车之鉴），远大已有的竞争力将会在企业之间以邻为壑、行业生态不断恶化中被一笔勾销。“远大能走多远，能长多大”的问题将会变成一个无谓的问题。
真正的竞争力是“平台领导力”（搭建竞争平台的能力），一个被别人制定的游戏规则所裹挟，按别人的产业标准来生产的企业，是不可能成为行业领导者的。
于是才有了“七不一没有”。如果对无电空调行业和远大的商业逻辑有细致的了解的话，这个看上去颇具道德色彩的经营理念，其实是一种竞争策略。这是一种通过种种看似利他主义甚至有自虐色彩的服务理念，其真实的目的是改变游戏规则和产业标准。这种经营策略不可能获得迅速的回报（恰如农民的劳作不可能获得迅速回报），行业的生态也不会在短时间内由黄转绿。它的效果是一种时间延滞的效果，它的价值是一种不易看见但终究存在的价值。卓有成效的管理所付出的努力至少有一半是人们看不到的，德鲁克讲过的一个故事发人深省——
公元前440年，古希腊雕刻家菲迪亚斯被委任雕刻一座雕像。当菲迪亚斯完成雕像，要求支薪时，雅典市的会计官却拒绝了。他说：“这座雕像伫在殿堂屋顶，而殿堂又位于雅典最高的山坡上，你为什么把雕像的后面刻得和正面一样美丽？没人能看到雕像背面！”
菲迪亚斯反驳说：“你错了！上帝会看见的。”